Ричард Олден: «никогда не будь пионером, у пионеров стрелы в спину»

| 7 января 2020

Когда Ричард Олден присоединился к испанской телекоммуникационной фирме ONO в 1998 году в качестве финансового директора, у компании не было выручки, EBITDA и было менее 30 сотрудников. В 2000 году, в начале своего пребывания на посту генерального директора, у ONO все еще не было клиентов, но к тому времени, как Олден покинул компанию в 2009 году, ONO стала крупной, структурированной компанией с 1.9 млн. Клиентов, 3500 сотрудников и доходом в 1.5 млрд. Евро. ,

Как Алдену удалось построить это с нуля, особенно с учетом высоких требований к капиталу в телекоммуникационной отрасли, нестабильного в то время рынка капитала и присутствия сильного оператора связи в Испании? И какие уроки извлек британский руководитель из других своих предприятий?

«Кто-то, кем я восхищаюсь, однажды сказал мне:« Никогда не будь пионером, у пионеров стрелы в спине », - говорит Алден. Такое заявление кажется удивительным, когда кто-то занимал многочисленные руководящие должности в различных секторах на протяжении 35-летней карьеры. Действительно, британский руководитель работал на четырех континентах и ​​носил самые разные шляпы, начиная с его ранних лет в качестве старшего менеджера в Deloitte и заканчивая его текущими инвестициями в целый ряд разрушительных компаний на ранних стадиях, таких как софтверная компания Dealsumm из Сан-Франциско и Южноафриканская кадровая фирма Talent in the Cloud.

Олден занят в эти дни - помимо инвестирования и консультирования этих предприятий на ранних стадиях, он является исполнительным председателем и активным инвестором в Citibox в Испании, которая стремится упорядочить последнюю милю доставки посылок, устанавливая умные почтовые ящики в многоквартирные дома и неисполнительный директор испанского интернет-провайдера Eurona.

FACTBOX: Повороты карьеры Ричарда Олдена

Citibox Исполнительный председатель, инвестор 2019-настоящее
Eurona (Испания) Неисполнительный директор, председатель комитета по аудиту 2018-настоящее
Различные предприятия ранней стадии: Dealsumm (США), Schaman (Испания), Santamania (Испания), DMA Partners (Испания), Talent in the Cloud (Южная Африка) Angel инвестор и член консультативного совета 2018-настоящее
Алтан Редес (Мексика) Ведущий операционный партнер, менеджер ставок 2016-2016
Wananchi Group (Восточная Африка) CEO 2013-2015
Эускальтель (Испания) Заместитель председателя правления, неисполнительный директор 2012-2016
Blue Interactive (Бразилия) Неисполнительный председатель 2012-2015
TOA Technologies (США / Европа) Европейский президент (руководитель) 2010-2012
Фон беспроводная (Великобритания) Неисполнительный директор 2009-2013
Мирада (Великобритания) Неисполнительный директор 2009-2013
ONO (Испания) Генеральный директор, директор правления 2000-2009
ONO (Испания) Финансовый директор, член-основатель управления 1998-2000
Videotron (US / UK) Финансовый директор 1996-1998
Делойт (Великобритания) Старший менеджер по аудиту и корпоративным финансам, специализирующийся на медиа и телекоммуникационных компаниях 1985-1996

Олден известен, однако, тем, что он произвел неизгладимое впечатление на телекоммуникационный сектор в Испании, где он руководил оператором связи ONO в качестве генерального директора почти десять лет. «Телекоммуникации требуют больших инвестиций, и мир капитала меня заинтриговал», - пояснил Алден. «Мне понравились текущие доходы от бизнеса с лояльной клиентской базой, и я обнаружил, что способность отличаться сильным брендом и хорошим обслуживанием клиентов является захватывающей частью построения успешного бизнеса B2C».

Привлекая капитал крупных североамериканских инвесторов, Олден превратил ONO в соперника крупным международным телекоммуникационным брендам, которые уже работали в Испании в то время. Это было достигнуто с помощью перспективной бизнес-стратегии: «Чтобы построить телекоммуникационного оператора, вам нужно построить сеть (как в ONO) или купить и консолидировать существующих операторов связи (как в Blue, телекоммуникационном бизнесе, который мы построили в Бразилии). Это очень капиталоемкий и несколько трудоемкий процесс. Если вы все сделаете правильно, ваши абсолютные доходы могут быть хорошими при большой сумме вложенного капитала ».

В 2014 году Vodafone приобрела ONO за 7.2 миллиарда евро, через пять лет после отъезда Олдена из Испании. С тех пор его работа привела его к новым берегам - и новым рынкам, все с различными нормативными требованиями и способами ведения бизнеса.

Навигация по стольким различным нормативным и бизнес-средам неизбежно сопряжена с трудностями. Как отметил Олден: «Работа на разных рынках делает важным не« вырезать и вставлять ». То, что хорошо работает где-то, не переводится автоматически [на другой рынок]. Многие инвесторы допустили ошибку, применяя результаты с одного рынка на другой ». Однако, если предприниматели хорошо разбираются, есть несколько важных уроков, которые можно извлечь из опыта различных рынков и режимов регулирования.

С одной стороны, «наличие реального опыта успехов и неудач на других рынках может также помочь в обучении регуляторов и других ключевых лиц, принимающих решения». Наличие этих конкретных примеров того, что сработало, а что не сработало, также помогло Олдену поменяться ролями, которые он выполнял как исполнительный, неисполнительный лидер и инвестор. Опыт в начале карьеры Олдена - его стаж работы у руля ONO, а также в канадской кабельной компании Videotron, где он был финансовым директором с 1996 по 1998 год, - позволил ему, будучи неисполнительным руководителем или инвестором, поставить себя на месте генерального директора. В то же время отзывы руководителей, которые он советует, помогли ему стать лучшим бизнесменом.

С другой стороны, лучшие практики с одного рынка часто можно импортировать на другой. Хотя пропасть между технологическим стартапом и устоявшимся многонациональным конгломератом может показаться непреодолимой, Алден утверждает, что основные правила хорошего бизнеса одинаковы. «Всегда существовала тенденция думать, что« старые »правила не относятся к некоторым« новым »предприятиям, но на самом деле они применимы. Вы не можете навсегда потерять и объяснить это необходимостью доминирования на рынке, вы не можете революционизировать рынок, просто переосмыслив старую идею. Поскольку у инвесторов короткие воспоминания, с этими вещами можно сойти на короткое время, но они не меняют основную логику хорошего или плохого бизнеса ».

Хотя понятие набора правил, лежащих в основе хорошего бизнеса, несомненно, привлекательно, некоторые деловые решения не так уж черно-белые. Решение о том, чтобы стать публичной компанией или остаться частной компанией для Alden, является одним из них: «IPO часто позиционируется как конец процесса, но это действительно начало. Так много компаний не готовы к вторжению и проверке, которые влечет за собой публичная компания », - объясняет он.

Для многих предприятий преимущества выхода на публичный рынок - расширенный доступ к капиталу, стимулирование удержания качественных сотрудников - не стоят дополнительной проверки и давления, чтобы сообщать акционерам. «Выйти на публику на самом деле очень легко», - объясняет Алден. «То, что происходит позже, делает его намного более требовательным, чем люди ожидают. Требуется только одна ошибка, чтобы разрушить цену акции, которую вы построили, и однажды уничтожив, очень трудно поднять ее снова ».

Именно с учетом этого Олден решил провести потенциальное IPO ONO на этапе ценообразования - в то время условия на рынках капитала резко ухудшились. Выбор не обнародовать в конечном итоге был предсказуемым шагом, учитывая, что рынки капитала продолжали рушиться. Вспоминая об этом решении, Олден пояснил, что «поскольку мы в то время публично торговали долгами, быстро падающая цена на акции могла обанкротить компанию, как это делали многие другие кабельные компании в то время. Вместо этого мы остались частными, привлекли больше капитала от наших акционеров и продолжали выдерживать шторм ».

Хотя решение прекратить IPO в то время было осторожным, карьерный путь Олдена говорит о его решимости поднять все свои предприятия выше того, что кажется возможным. Таким образом, его последний урок не удивителен: «Технологические компании, которыми мы все восхищаемся, находятся там, где они есть сегодня, потому что их основатели были смелыми и осмеливались мечтать о действительно больших…». Это не просто амбиции, а скорее смелость действовать намного, намного больше, чем вы в любой момент времени ».

Комментарии

Комментарии Facebook

Теги: , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,

Категория: Главная страница, Бизнес

Комментарии закрыты.